LÍDER QUE ABUSA DEL PODER (BIEN EXPLICADO) - WILSON TE EDUCA

Hoy vamos a hablar de esas características que tienen las personas que, como líder, abusan de su poder. Abordaremos muchas de esas características y las explicaremos a profundidad para que no lleves a cabo estos errores en tus procesos de liderazgo. Recuerda que el fallecido David McClelland, uno de los primeros teóricos de los factores impulsores de la motivación, es conocido esencialmente por su modelo de motivación basado en las necesidades. Dicho modelo identifica nuestras necesidades de poder, logro y afiliación como los tres ejes fundamentales de la motivación humana. Según su teoría, todos estamos motivados, en grados distintos, por estas necesidades. En el entorno de las organizaciones, la combinación de estas necesidades está relacionada claramente con el estilo y el comportamiento de un líder. McClelland afirma que, «[…] aunque las personas con necesidad de poder (n-pow) se sienten atraídas por el rol de liderazgo, es posible que todas no posean la flexibilidad ni las habilidades necesarias para dirigir personas». Existe una razón que lo explica: cuando la necesidad de poder es extraordinariamente alta, el autocontrol emocional suele ser bajo.


Los líderes adictos al poder son fáciles de detectar. Externamente, son enérgicos y mantienen una actitud amablemente vigilante sobre sus empleados; interiormente, sin embargo, esta apariencia es, a menudo, un juego de poder encubierto. La forma de vivir de estos líderes es siempre en estado de alerta y a la defensiva, en una serie de maniobras competitivas. Llegados a cierto punto, empiezan a abusar de su poder y pueden mostrarse verbalmente agresivos si sus opiniones son rechazadas o si perciben la necesidad de poder de otras personas como una amenaza a su territorio. En el peor de los casos, cuando estos líderes adictos al poder pierden los estribos sin razón aparente, sus empleados empiezan a dudar de su estabilidad y coherencia, y pierden la confianza en ellos. No resulta sorprendente, pues, que en las organizaciones dirigidas por líderes adictos al poder abunden las paranoias y los miedos. En el libro La quinta disciplina, Peter M. Senge señala: «Por las razones que sea, no procuramos nuestro desarrollo emocional con la misma intensidad con que procuramos nuestro desarrollo físico e intelectual. Es lamentable, porque el desarrollo emocional ofrece la palanca más potente para alcanzar nuestro pleno potencial.» Sin duda alguna, hay algo de verdad en ello. ¿Podría haber alguna forma de romper con este patrón?

Como coach ejecutiva, he podido compartir las historias internas de muchos líderes adictos al poder, y puedo asegurar que no son malas personas; en absoluto. La mayoría de ellos son muy conscientes de su temperamento, pero se muestran escépticos con respecto a cambiar algo que creen que está cimentado en su personalidad. Yo les digo que, de hecho, los patrones pueden romperse y adquirirse, que la pérdida del autocontrol emocional es algo que puede evitarse y que la empatía puede adquirirse.

El ingrediente sagrado para el autocontrol emocional es el autoconocimiento (sin el cual resulta imposible aportar un sentido a la vida). Pero, para alcanzar el autocontrol emocional, no basta el autoconocimiento. El control de las emociones es, esencialmente, una cuestión de control mental —lo cual no es nada fácil, pero, con perseverancia y un buen método, cualquiera puede lograrlo. Hay muchos métodos entre los cuales escoger. La meditación es quizás el más conocido, pero no es la única forma, y puede que no sea útil para todos. Antes de centrarnos en los métodos, sin embargo, veamos las nociones básicas sobre cómo funcionan las emociones, desde una perspectiva neurológica.

El conocido modelo de Paul MacLean sobre el cerebro triúnico es una guía muy útil y práctica sobre estos fundamentos básicos. En resumen, esta teoría señala que el cerebro ha ido añadiendo capas a lo largo de la evolución, desde los reptiles hasta el ser humano, y por eso tenemos, en realidad, tres cerebros, en lugar de uno, dispuestos en capas, unas encima de otras, que corresponden a una fase evolutiva más avanzada en nuestro desarrollo. El primer cerebro es el complejo-R o cerebro reptil, que controla las emociones más primitivas, como la agresión, las jerarquías sociales, los rituales y la territorialidad. El segundo es el sistema límbico, que controla nuestras emociones de socialización, como la empatía, la compasión, la consciencia de uno mismo y la consciencia de grupo. Por último, el cerebro más nuevo y más complejo es el neocórtex, responsable de las funciones superiores, como el lenguaje, la visión, el razonamiento y la inhibición de las emociones. Así pues, las emociones se encuentran en todos los niveles. Con respecto al autocontrol emocional, este se pierde (temporalmente) cuando, por alguna razón, el neocórtex no logra inhibir las emociones. Como resultado de ello, nuestra mente «salta al engranaje más bajo», es decir, al cerebro reptil, que cobija las emociones menos elaboradas, más primitivas, como la agresividad, la hostilidad y la territorialidad. Así pues, vemos que, esencialmente, el control de nuestras emociones significa evitar «reducirnos» a nuestro cerebro reptil. ¿Cómo podemos lograrlo?






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